Dalam sejarahnya, Bank Mandiri berhasil mencetak sejumlah pemimpin di Indonesia, dari level perusahaan nasional hingga pemerintahan. Sebut saja nama-nama seperti Agus Martowardojo, Royke Tumilaar, Sunarso, Nixon Napitupulu, Didiek Hartantyo, Silvano Rumantir, Pahala Mansury, Kartiko Wirjaatmadja, hingga Budi Gunadi Sadikin.
Tampilnya nama-nama beken di atas setali tiga uang dengan gelar Bank Mandiri yang kerap menjadi tempat kerja terbaik untuk mengembangkan karier di Indonesia. BMRI juga sempat menduduki peringkat ke 11 Global 2000 Best Employers versi Forbes 2018.
Apa rahasia Bank Mandiri menjadi tempat kerja yang diidam-idamkan hingga berhasil mencetak banyak pemimpin nasional?
ADVERTISEMENT
SCROLL TO CONTINUE WITH CONTENT
Berikut wawancara eksklusif detikcom bersama Direktur Kepatuhan & SDM, Bank Mandiri, Agus Dwi Handaya.
Bank Mandiri berhasil mencetak banyak para pemimpin di BUMN hingga pemerintahan. Resepnya apa?
Bahkan lebih unik-unik sekarang. Ada yang diminta jadi wakil rektor, ada diminta jadi direktur keuangan rumah sakit, dari Kemenkes, terakhir ada enam orang kita yang jadi direktur rumah sakit. Memang direktur keuangan tapi kan sektornya. Memang banyak yang tanya ke saya, kira-kira resepnya apa. Jadi menurut saya ada beberapa.
Yang pertama memang Mandiri itu disiplin menjalankan leadership manajemennya. Jadi setiap orang di setiap level dia harus mengikuti program leadership. Yang mana program ini kita biasanya kerja sama dengan institusi global, itu sejak pasca kita merger itu sangat disiplin Mandiri buat yang kita sebut dengan leadership pipeline.
Jadi orang naik dari satu jabatan ke jabatan ini, mesti mengikuti program itu dan disiplin. Kuncinya di sini adalah disiplin melakukan itu. Yang kedua adalah kerja sama dengan institusi global. Jadi kita best practice, dari sisi leadership itu selalu ke-refresh. Pertanyaannya kan semua BUMN juga pakai itu pak. Berarti ini cuma mandatory, bukan membuat uniqueness-nya. Tapi kalau untuk begini saja ini ini tidak akan melahirkan yang seperti Bank Mandiri. Apakah karena Direktur Human Capitalnya? Nggak juga.
Jadi ada menurut saya itu dua faktor yang ini unique di Bank Mandiri, ini agak sulit di copy-paste. Yang pertama gampang mungkin. Ada dua, pertama adalah alhamdulillah Bank Mandiri itu dalam sejarahnya selalu memiliki seorang number one Dirutnya, CEO-nya, yang itu dengan berbagai bahasa punya gesture, punya culture, mindset, karakter, bahwa harus menjadi the best. Harus bisa melahirkan excellent job di bidang apa pun.
Ini bukan soal menang atau kalah, tapi ini soal memberikan excellent, yang terbaik. Pernah dulu kami punya leader yang namanya Agus Martowardojo, jadi Gubernur Bank Indonesia. Dia menanamkan kepada kami. Tidak ada yang tidak bisa dilakukan orang Bank Mandiri, kecuali menghidupkan orang mati. Itu sebetulnya kayaknya didengar kok lebay banget gitu ya. Tapi itu karena diucapkan berulang-ulang dan beliau melakukan, beliau yang melakukan announcement di media massa, debitur-debitur yang bermasalah.
Itu pertama, dan itu berani. Karena buat dia mau menunjukkan ke organisasi, tidak ada yang tidak bisa dilakukan Bank Mandiri, menyelesaikan kredit bermasalah. Jadi gesture itu, semangat itu atau karakter itu itu tertanam ke anak-anak. Nah Jadi kalau mau melahirkan talent seperti Bank Mandiri, dia harus bisa menemukan leader number one yang punya strong character, untuk excellent kerjanya.
Jadi seluruh bidang, jadi sekarang orang Bank Mandiri itu biasa, di mana pun dia bekerja dia harus menghidupkan orang mati, kira-kira gitu lah. Dia harus mengerjakan sesuatu yang impossible. Sekarang Pak Darmawan (Direktur Utama Bank Mandiri) sama, bahasanya juga sama. Sama seperti pak Agus. Anak-anak sekarang kan menambahkan untuk guyonan, tidak ada yang tidak bisa dilakukan orang Bank Mandiri kecuali menghidupkan orang mati.
Ditambahkan sama anak-anak sekarang, itu pun kalau matinya sudah tiga hari. Kalau belum tiga hari, kita hidupkan lagi. Itu arogan lah. Pak Darmawan juga dengan bahasa yang lebih halus tapi lebih nohok. Tapi itu melihatkan karakter, menunjukkan the best yang mode excellent-nya. Dia bilang pada akhirnya tidak akan ada lagi bank pesaing. Adanya hanya bank lain. Jadi nggak ada yang bisa menyaingi kita. Ada bank lain, tapi nggak pada level kita, karena kita sudah terbang.
Ditambahkan sama anak sekarang, bank lain pun milik kita. Bank lain pun orangnya orang Bank Mandiri. Jadi kalau ditanya secret recipe-nya ya itu tadi, punya pemimpin yang punya karakter dan itu jadi karakternya organisasi, karakternya para talent Mandiri. Ada satu lagi yang ini juga nggak gampang di copy-paste. Bank Mandiri itu karena kita lahir dari ‘poligami’, merge-nya kan empat, ini Mandiri kan, menikahkan empat. Udah poligami nggak ikut KB. Anaknya sekarang 12, anak usaha kami.
Tapi sejak dari dulu kan ditanamkan bahwasanya kita harus terus berubah. Mandiri itu itu sampai sekarang dari dulu itu nggak pernah puas bertransformasi. Selalu mencari yang terbaik, terus aja. Terus berputar nggak pernah diam, nggak pernah tenang. Apa saja kita perbaiki, kita perbaiki. Istilah saya sama anak itu kayak kicking the tire. Mobilnya sudah bagus tapi tetap aja ditendang-tendang bannya. Ini benar nggak, udah bagus nggak mobilnya.
Jadi selalu berusaha, bertransformasi. Akibatnya apa, mereka biasa dengan kompleksitas, terlatih dengan kesulitan, tantangan. Ini sebagai gambaran aja betapa orang Mandiri itu terbangun keinginan untuk berubah. Dulu waktu awal merger karena saya ikut di awal merger, waktu kita ubah organisasi orang tuh nervous semua. Karena oh kotak saya di mana, ini saya di mana. Tapi karena sering kita ubah organisasinya, lama-lama dia tuh jadi immune, jadi nggak punya perasaan.
Ini bagaimana sih HC (Human Capital), ini enam bulan organisasi nggak berubah. Tadinya takut jadi terbiasa. Jadi menurut saya tiga itu (resepnya). Pertama, punya program kepemimpinan tapi itu semua orang bisa copy-paste. Tapi kalau organisasi lain mau melahirkan talent seperti Bank Mandiri dua ini. Pertama punya pemimpin yang berkarakter, kedua melakukan transformasi mencari yang the best terbaik di dalam setiap bidang.
Itu menjadi kelas yang paling baik membentuk orang Bank Mandiri. Biasa bertemu kompleksitas. Makanya wajar kalau ketemu orang Bank Mandiri kadang-kadang ini terlalu sederhana, kita buat kompleks saja, nggak tantangan lah. Itu tadi perspective saya sebagai orang yang sejak dari merger.
Berarti masih berkesinambungan, nggak cuma pas kepemimpinan Pak Agus Martowardojo?
Nggak, setiap era itu ada jargonnya. Pak Zulkifli Zaini. Kapal sudah dibakar, kita cuma punya dua opsi. Kita maju menang taklukkan musuh, atau kita tenggelam di dasar lautan. Jadi ada tiga, itu tiga resep rahasianya.
Total karyawan secara grup?
120 ribu mungkin ya. 100 ribu lebih. Kalau Bank Mandirinya aja 38 ribu. 38 ribu itu yang organik, kita juga ada yang non organik ada sekitar segitu juga. Totalnya sekitar 78 ribu gitulah.
Targetnya dari sisi Human Capital Bank Mandiri, kan udah dipercaya banyak institusi, lembaga, BUMN. Target ke depannya apa lagi?
Sebelumnya saya tambahkan lagi, karena Mandiri itu keluarga besar. Dulu nikah sama empat itu, udah poligami, dia nggak KB. Jadi anaknya banyak macam-macam. Tapi karena anaknya macam-macam itu menghadapi berbagai merger, jadi mereka itu terlatih berbagai kondisi. Jadi saya nambah satu lagi, kuatnya co creation, maksudnya kolaborasi antara HC, leader sama employee. Jadi tidak semata-mata tergantung dari HC, employee, sama leader juga.
Bahkan leader ini framework di Bank Mandiri dia punya responsibility tiga. Pertama nagih. Maksudnya nagih kerjaan supaya excellent. Nata, nata prosesnya nata strateginya. Dia punya satu lagi, kewajiban nuntun, mengembangkan orang-orangnya. Jadi kalau nanti ketemu orang Mandiri, mostly mereka semua paham menghidupkan orang mati. Dan mereka paham mereka punya tiga, nagih, nata, nuntun. Harusnya mereka paham, kalau tidak dia orang Mandiri bukan. Atau baru masuk.
Jadi balik lagi ke target, kalau targetnya internal kita sebagai Bank Mandiri, tapi ini internal, tentu kita ingin menjadi undisputed industry leader. Jadi ada kata-kata undisputed-nya. Jadi tak terbantahkan lagi, udah majority, udah dominan. Itu kita ingin seperti itu. Nah tentunya dari itu, dari aspek korporasinya. Nah target di Human Capital atau di saya, sekarang itu kalau ada perusahaan bermasalah secara teknis di BUMN, mesti dia meliriknya Bank Mandiri.
Kenapa? Karena ini sudah terlatih bertransformasi, teknikal skill-nya bagus ini. Tapi saya ingin suatu saat, saya pengin mendidik leader-nya Bank Mandiri supaya dia bisa mendidik orang untuk lebih dari yang nuntun tadi. Jadi saya pingin, karena gini kalau ditarik orang Mandiri satu, orang ini narik yang di dalam juga, yang di bawahnya. Saya butuh tim gitu. Ya itu sekarang terjadi kita bersyukur talent kita dipercaya, kemudian talent kita juga membawa sebagian orang kita.
Tapi suatu saat tadi target saya mimpi saya, orangnya ngomong gini, orang yang mau narik Pak Tiko (Wamen BUMN) ngomong gini. ‘Udah deh BUMN ini bermasalah, butuh transformasi, tarik orang Mandiri’. Terus kenapa bank Mandiri? Karena pertama dia bisa mentransfer organisasi ini tapi dia juga bisa mendidik anak-anak kita menjadikan lebih baik lagi dari dia. Tarik aja. Kita tarik satu orang Mandiri dia akan jadikan orang-orang kita ini lebih bagus.
Kalau sekarang kita tarik orang Bank Mandiri, nah dia suruh menarik orang Mandiri ke mari. Jadi leader Mandiri itu bukan hanya bisa men-transform bisnis, organisasi, tapi men-transform orangnya juga. Jadi lebih sustain. Itu mimpi saya.
Tantangan Regenerasi Karyawan?
Kalo tantangan regenerasi, baru siap-siap dididik bagus-bagus ditarik. Baru dididik ditarik. Di tempat saya saja, one level below saya udah dua orang ditarik. Satu Yani jadi Direktur Krakatau Steel. Satu lagi Pak Steven nanti mau ditarik BRI. Jadi memang ya itu, kan itu tantangan bukan saya mengeluh. Karena kebocoran talent itu nggak terduga.
Tantangan yang kedua adalah, dulu Mandiri itu karena kondisinya pasca merger, jadi kita kena pressure bahwa kita harus survive. Orang itu mindset-nya tuh harus survive. Tapi sekarang anak-anak sekarang generasi sekarang yang hadir di Bank Mandiri, Mandiri udah at the top. Nah ini kalau nggak dijaga mereka udah di comfort zone. Untuk apa lagi, gue kan udah nomor satu. Nah itu bedanya. Jadi tantangannya untuk menciptakan talenta, suksesor itu adalah bagaimana terus menghadirkan tantangan untuk dia.
Jangan sempat dia mengatakan I’m done. Kalau udah done nggak mau transformasi, bilang ‘untuk apa lagi Pak kita udah juara satu, udah the best. Dulu kan bapak hidup di zaman susah, sekarang kan udah paling jago, ngapain lagi’.
Nah itu yang menurut saya harus terus di-create oleh generasi-generasi sekarang yang lahir di masa keberlimpahan, serba gampang, itu yang menurut saya tantangannya lingkungannya, karena udah mapan udah enak, saya takut nanti generasi-generasi ini, alhamdulillah sekarang nggak ada sih, tapi saya agak khawatir aja. Menurut saya itu yang kebocoran talent yang tidak terduga, kedua kondisi saat ini yang potensi orang di comfort zone itu jadi tinggi. Gitu sih.
Pegawai-pegawai Bank Mandiri yang merintis dari bawah sangat terbuka kemungkinan mencapai top Level, entah di Bank Mandiri atau perusahaan lain?
Ini personal believe saya, saya justru meng-encourage mereka-mereka itu keluar bank Mandiri keluar dari Bank Mandiri demi pengembangan dirinya. Kemudian suatu saat dia balik lagi, it’s okay, kau nggak baperan kok. Asal dia keluar untuk mengembangkan diri. Karena di sini mungkin bajunya sudah sempit nggak ada tempat, maka ya harus keluar. Karena itu baik kan. Dia keluar juga kan bawa nama kita juga.
Kan sayang untuk Indonesia kalau dia bisa kontribusi untuk bank ini bisa kontribusi 10 tapi karena di sini nggak ada space-nya dia cuma kontribusi 5. Tapi kalau di sana bisa kontribusi 10 untuk Indonesia melalui perusahaan itu. So what, nggak apa-apa.
Kalau ditarik-tarik itu SDM-nya apakah Bank Mandiri menawarkan atau dari yang membutuhkan yang mengajukan?
Kalau sementara masih mereka yang meminta. Tapi sekarang kementerian punya program me-matching-kan antara supply dan demand. Kita bilang oh kita ada calon-calon talent kita yang kita mau grow. Daripada saya membayarkan dia sekolah ke luar negeri, mendingan saya gaji dia tapi belajarnya di perusahaan ini. Dan itu ada ya. Dan BUMN udah fasilitasi lewat cluster talent committee.
Ada nggak sih yang merintis sampe rekor paling muda terus masuk level pejabat, itu di usia berapa ya pak?
Banyak sih. Ada Setia Wibowo jadi direktur di bawah 40 tahun. Ada satu lagi yang lebih ekstrem, bukan ekstrem sih, itu namanya Bima. Dia itu kalau nggak salah baru 31 tahun itu udah jadi SEVP di Garuda. (untuk membereskan Garuda?) iya memang iya. Umur 32, udah jadi dua level di bawah direktur. Yang saya di posisi dia itu saya butuh waktu mungkin 10-12 tahun masa kerja. Dia baru 4-5 tahun. Dari Mandiri Young Leaders program.
Jadi kita punya karpet merah untuk anak-anak yang talenta-talenta terbaik. Jadi pakai jalan tol lah. Ada seleksinya, itu ketat sekali. Tes, macem-macem lah. Harus ada projek ada ini itu, dan kemudian dia diputar untuk sekian tahun. Cepat memang. Jadi itu membentuk dia untuk jadi lebih cepat.
Mayoritas sekarang pegawai milenial?
77% milenial plus Gen Z. Tapi itu mesti dicek lagi. Itu dari sisi umur. Tapi kalau dari sisi energi mungkin semuanya. Gayanya, 99% lah milenial. Jadi kalau ada yang nanya sama saya, nanyanya ini batasannya umurnya atau energinya. Kalau umur ya 70%, tapi kalau energi 99%.
Kalau kerja di bank harus ekonomi atau harus akuntansi?
Malah lebih banyak yang di luar akuntansi dan ekonomi loh. Mungkin kita belum ada datanya tapi kita banyak banget di luar itu. Jurusan Planologi, Teknik Kimia. Yang dari IPB. Banyak banget.
Nanti menyesuaikannya gimana, karena mereka kan bukan ekonomi banget, apa ada diklat dan pelatihan khusus?
Oh ada pasti ada, karena itulah kita mencari itu memang mempengaruhi, tapi kalau ditanya mencari orang itu apa yang dicari dari seseorang, apanya? Walaupun ini belum terlalu mengerucut. Tapi sebelumnya kita itu mencari orang paling tidak ada tiga hal aja. Yang ini harusnya ada, karena tiga itu yang bisa menyelamatkan dia dan perusahaan ini. Yang pertama itu masalah integritas, moralitasnya. Itu kan bisa dilihat bisa di-track gimana waktu dia kuliah gimana juga keluarganya, lingkungannya.
Yang kedua, tanda kutip itu dia gila belajar mau belajar dan cepat belajar. Karena ini yang bisa menyelamatkan dia. Orang pintar tapi kalau dia nggak gila belajar, nggak mau belajar yang baru, nggak selamat juga nanti di bank ini. Pintar akuntansi masuk ke mari belum tentu ilmu akuntansinya, dia harus belajar yang baru. Kalau di kita nama istilah di kita Mandirian Pembelajar Tangguh. Itu orang udah common juga.
Orang bisa beradaptasi, bisa berubah tergantung kemampuan dan kemauan belajar. Jadi kita cari agile learner. Jadi kalau dia agile learner apa pun yang terjadi di sini hal-hal yang baru, dia cepat beradaptasi. Tapi kalau orang pintar tapi nggak seorang pembelajar, cepat puas, pokoknya dia nggak mau belajar lah, kan ada orang gila belajar kan. Senang belajar hal baru.
Itu kayak anak saya kan, kalau dia setiap bulan kalau boleh, itu ganti HP, karena dia ingin belajar yang baru. Kalau bapaknya kayak saya mau ganti HP itu istikhoroh dulu 3 hari 7 malam. Ini ganti nggak ya. Nah kita cari orang yang mau belajar. Kalau bahasa teorinya orang punya growth mindset. Jadi dia mau belajar mencari tantangan, mencari ini itu. Karena itu yang bisa menyelamatkan organisasi ini.
Kalau udah stuck udah fixed mindset, saya udah paling the best, pintar, nggak perlu belajar lagi, udah deh selesai. Nah satu lagi yang kita cari adalah orang yang bisa berkolaborasi bisa bekerja sama dalam tim. Ini penting karena organisasi Mandiri ini besar. Kalau nggak bisa kolaborasi nanti kita keluarga besar hancur lebur karena bertengkar. Sekarang aja kalau Superman masuk bioskop nggak berani sendirian kan.
Mana berani dia, keluarnya keroyokan rame-rame, Avengers dia. Superman aja biasanya berani sendirian udah nggak berani, udah terlalu kompleks dunia. Memang benar sih ada latar belakang pendidikan itu penting, tapi itu nggak terlalu matters. Selama ada kemampuan belajar yang tinggi, dia punya kemampuan kolaborasi tinggi, dia bisa jaga integritas, itu potensial masuk ke Bank Mandiri. Kadang-kadang waktu kuliah untuk membangun kemampuan analitikal dan wawasan.
Simak juga Video: Pertamina Digital Expo 2023 Menjawab Tantangan Volatilitas dan Kerentanan Energi
